Metas que funcionam: o que 35 anos de pesquisa revelam

Todo começo de ano, de trimestre ou de projeto, alguém repete a mesma orientação: “dê o seu melhor”. Parece motivador, mas a pesquisa sobre metas indica que essa é uma das instruções menos eficazes que existem. Quem sustenta isso não é um guru de produtividade, e sim dois dos pesquisadores mais citados da psicologia organizacional: Edwin Locke e Gary Latham.

Em 2002, os dois publicaram na revista American Psychologist o artigo “Building a practically useful theory of goal setting and task motivation”, que resume 35 anos de pesquisa empírica sobre o tema. É a base do que se chama teoria do estabelecimento de metas. A seguir, o que ela diz e como aplicar no trabalho.

O que a teoria do estabelecimento de metas descobriu?

A conclusão central é simples: metas específicas e difíceis levam a um desempenho maior do que metas fáceis, vagas ou do que o pedido genérico de “fazer o melhor possível”. Segundo Locke e Latham, quando as pessoas são orientadas apenas a dar o seu melhor, elas não fazem isso. O motivo é que esse tipo de meta não tem uma referência externa, e cada um interpreta do seu jeito o que seria “o melhor”.

Os autores relatam que, quanto mais difícil a meta, maior o esforço e o desempenho. O efeito só se estabiliza ou cai quando a pessoa chega ao limite da própria capacidade ou quando perde o comprometimento com uma meta difícil demais.

A base de evidências é ampla. De acordo com o artigo, metas específicas e difíceis aumentaram o desempenho em mais de 100 tarefas diferentes, com mais de 40 mil participantes, em pelo menos oito países, em laboratório, em simulações e em empresas. Os prazos estudados foram de 1 minuto a 25 anos.

Por que uma meta clara muda o comportamento?

O artigo descreve quatro mecanismos pelos quais as metas afetam o desempenho:

1. Direção: a meta concentra atenção e esforço no que é relevante e afasta do que não é.
2. Energia: metas altas geram mais esforço do que metas baixas.
3. Persistência: metas difíceis prolongam o esforço, e prazos apertados aceleram o ritmo de trabalho.
4. Estratégia: a meta leva a pessoa a buscar e usar conhecimentos e métodos para chegar lá.

Um dos exemplos citados vem de motoristas de caminhões de toras. Depois de receberem uma meta específica, eles passaram a carregar os caminhões com 90% do peso legal permitido, contra 60% antes. Alguns chegaram a adaptar os veículos para estimar melhor o peso antes de seguir para a balança.

Quando a meta funciona melhor?

Locke e Latham deixam claro que meta, sozinha, não faz milagre. Alguns fatores ampliam ou reduzem o efeito.

Comprometimento

A relação entre meta e desempenho é mais forte quando a pessoa está comprometida, e isso pesa ainda mais quando a meta é difícil. Dois fatores ajudam: a meta precisa ser importante para a pessoa, e ela precisa acreditar que consegue alcançá-la (a chamada autoeficácia). Assumir a meta publicamente também aumenta o comprometimento, segundo o artigo.

Para gestores, há um achado útil: uma meta definida pelo chefe pode ser tão eficaz quanto uma construída em conjunto, desde que o propósito seja explicado. Metas impostas secamente, sem justificativa, levaram a desempenho significativamente menor.

Feedback

Para a meta funcionar, as pessoas precisam de retorno sobre o progresso. Sem saber como estão indo, fica difícil ou impossível ajustar o esforço ou a estratégia. Meta com feedback funciona melhor do que meta sozinha.

Complexidade da tarefa

Em tarefas complexas, que exigem aprender algo novo, o efeito das metas de resultado é menor. Às vezes, a meta de desempenho deixa a pessoa tão ansiosa que ela testa estratégias de forma desorganizada e não aprende o que funciona. A saída proposta pelos autores é usar uma meta de aprendizagem específica, como descobrir um certo número de estratégias diferentes para dominar a tarefa. Outra ajuda é quebrar a meta distante em metas intermediárias, que geram feedback mais rápido.

Metas difíceis deixam as pessoas menos satisfeitas?

O artigo aponta um paradoxo curioso. A meta funciona também como régua de satisfação: quem mira alto só fica satisfeito com resultados altos. Essas pessoas produzem mais justamente porque não se contentam com pouco. Ao mesmo tempo, os autores lembram que metas desafiadoras aumentam o interesse pela tarefa e ajudam a descobrir aspectos prazerosos da atividade.

Em 2006, Locke e Latham publicaram na Current Directions in Psychological Science uma atualização da teoria. Além de reafirmar a eficácia das metas específicas e difíceis, o texto discute frentes como metas de aprendizagem, metas de grupo, bem-estar e a forma como as pessoas escolhem suas metas.

Quais erros fazem uma meta falhar?

No artigo de 2002, os autores listam por que algumas tentativas de reproduzir o efeito das metas não dão certo. Os erros mais comuns são:

• a meta não corresponde à forma como o desempenho é medido;
• não há feedback;
• não há comprometimento;
• falta conhecimento sobre como executar a tarefa;
• usa-se meta de resultado quando seria necessária uma meta de aprendizagem;
• não se definem metas intermediárias em ambientes de incerteza.

Checklist para suas próximas metas

1. Troque “dar o meu melhor” por um número ou critério. “Fechar 12 propostas no trimestre” em vez de “vender mais”.
2. Calibre a dificuldade. A meta deve exigir esforço real, mas caber na sua capacidade atual ou em algo que você consiga aprender.
3. Escreva por que ela importa. Para você e, se for meta de equipe, para o time. O propósito sustenta o comprometimento.
4. Defina como vai medir o progresso. Escolha um indicador e um momento fixo da semana para revisá-lo.
5. Quebre em metas intermediárias. Uma meta de 90 dias vira marcos semanais, e o retorno chega mais rápido.
6. Se a tarefa é nova, comece com uma meta de aprendizagem. Por exemplo: testar três abordagens de prospecção antes de fixar a meta de vendas.
7. Coloque os passos na agenda. Meta sem tempo reservado vira intenção.

Esse último ponto conversa com a Tríade do Tempo, metodologia criada por Christian Barbosa. Os passos rumo a uma meta pertencem à esfera das atividades importantes: trazem resultado no médio e no longo prazo, mas raramente gritam por atenção. Se eles não ganham espaço na semana, as urgências e as tarefas circunstanciais ocupam o lugar. Para descobrir como o seu tempo está distribuído hoje, vale fazer o Teste da Tríade do Tempo, que é gratuito.

Fontes

• Edwin A. Locke e Gary P. Latham — “Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey” — American Psychologist, v. 57, n. 9, 2002. doi.org
• Edwin A. Locke e Gary P. Latham — “New directions in goal-setting theory” — Current Directions in Psychological Science, v. 15, n. 5, 2006. doi.org