Delegar sem culpa: por que líderes centralizam e como passar o trabalho adiante

A agenda está lotada e, mesmo assim, a equipe parece esperar por você para andar. Talvez o problema não seja falta de tempo, e sim excesso de trabalho que não deveria estar na sua mesa. Delegar é uma das habilidades mais citadas e menos praticadas da liderança. E, para muita gente, vem acompanhada de uma sensação incômoda: culpa.

Delegar faz diferença nos resultados?

Um levantamento do Gallup, publicado em 2015, avaliou o “talento de delegação” de 143 CEOs de empresas da lista Inc. 500, que reúne companhias de crescimento acelerado nos Estados Unidos. Os CEOs com alto talento para delegar registraram crescimento médio de 1.751% em três anos, 112 pontos percentuais acima dos que tinham talento baixo ou limitado. Eles também geraram 33% mais receita em 2013.

O mesmo estudo traz um dado menos animador: só um em cada quatro empreendedores que têm funcionários apresenta alto nível desse talento.

São associações, e não a prova de que delegar sozinho explica o crescimento. Mas o recado é coerente: quem tenta fazer tudo limita o tamanho do que consegue construir.

Por que é tão difícil soltar o trabalho?

Segundo o Gallup, quem não delega costuma não confiar que os outros farão as coisas tão bem quanto ele mesmo, centraliza as decisões e se perde nas atividades do dia a dia. Quem delega bem foca em resultados, e não em processos. Quem não delega tende ao microgerenciamento e não deixa claras as expectativas.

Em artigo de 2017 na Harvard Business Review, Jesse Sostrin, diretor do centro de coaching de liderança da PwC, descreve a passagem de “fazer” para “liderar” como uma das transições mais difíceis para um líder. No começo, segurar o trabalho até rende elogios: colegas e chefes admiram quem “arregaça as mangas”. Com o tempo, porém, fica evidente a diferença entre um líder eficaz e um “colaborador individual superdimensionado com título de líder”. Para Sostrin, o excesso de demandas alimenta um instinto de “proteger” o trabalho, e muita gente confunde estar envolvido com ser essencial.

E de onde vem a culpa?

Um conjunto de cinco estudos publicado em 2018 no Academy of Management Journal por Modupe Akinola, Ashley Martin e Katherine Phillips investigou justamente essa sensação. Os autores partem de uma constatação: delegar é importante para o sucesso do gestor porque libera o tempo dele e desenvolve as habilidades da equipe.

Ainda assim, eles encontraram diferenças de gênero. As mulheres associavam mais a delegação a traços ditos “agênticos”, ligados a assertividade e poder, tinham associações mais negativas com ela e sentiam mais culpa ao delegar do que os homens. Como consequência, delegavam menos e, quando delegavam, tinham interações de menor qualidade com os subordinados.

O achado mais útil talvez seja o último: quando a delegação foi apresentada de forma comunitária, como algo que ajuda e desenvolve os outros, as associações negativas das mulheres diminuíram. Mudar a forma de enxergar a tarefa ajuda. Delegar não é “empurrar trabalho”: é dar a alguém a chance de crescer.

Quem está com o macaco?

Um dos textos mais conhecidos sobre o tema é “Management Time: Who’s Got the Monkey?”, de William Oncken Jr. e Donald L. Wass, publicado originalmente na Harvard Business Review em 1974 e republicado como clássico em 1999. Segundo a revista, é uma das duas reimpressões mais vendidas de sua história. O artigo começa com uma pergunta incômoda: por que os gestores costumam ficar sem tempo enquanto seus subordinados ficam sem trabalho?

Na metáfora dos autores, o “macaco” é o próximo passo de um assunto. Quando o gestor aceita uma responsabilidade que era do colaborador e promete dar um retorno, o macaco pula das costas de um para as do outro. Multiplique isso por uma equipe inteira e a agenda do líder se enche de pendências que não são dele.

Entre as regras que Oncken e Wass propõem, uma continua atual: todo assunto deve ter uma data definida para o próximo acompanhamento e um grau de iniciativa combinado. Os autores descrevem cinco graus, do menor para o maior:

1. esperar até ser mandado;
2. perguntar o que fazer;
3. recomendar e, depois, executar o que for decidido;
4. agir e avisar em seguida;
5. agir por conta própria e reportar de forma rotineira.

Deixar claro qual grau vale para cada tarefa evita tanto o microgerenciamento quanto o sumiço.

Como delegar melhor, na prática

1. Faça o teste da semana de folga. Sostrin sugere a pergunta: se você tivesse de tirar uma semana de folga inesperada, suas prioridades avançariam sem você? Se a resposta for não, você provavelmente está mais envolvido do que essencial.
2. Mapeie para onde vai o seu tempo. No caso descrito pelo autor, uma gestora revisou a agenda das duas semanas anteriores e das duas seguintes, somou as horas de cada frente e deu a cada uma nota de importância numa escala de 10 pontos. Onde havia muito tempo e pouca importância, surgiram as candidatas à delegação.
3. Escolha a pessoa pelos pontos fortes. Segundo o Gallup, quem delega bem coloca as pessoas onde elas vão se destacar e garante que tenham as ferramentas, os recursos e o treinamento necessários.
4. Comece pelo porquê. Explique o que está em jogo e como a tarefa se encaixa no quadro geral. Depois, confirme o entendimento em conversa, e não só por e-mail.
5. Defina o resultado e o grau de iniciativa. Combine o que precisa ser entregue, o prazo e quanta autonomia a pessoa terá. Sempre que possível, deixe o “como” com quem vai fazer.
6. Combine o acompanhamento e dê feedback. Pergunte à pessoa com que frequência ela prefere ter pontos de contato e marque esses retornos com data. Segundo o Gallup, quem delega bem se comunica com frequência e dá feedback construtivo; quem não delega tende a procurar culpados.

Onde a Tríade do Tempo entra

Na Tríade do Tempo, metodologia criada por Christian Barbosa, as atividades se dividem em importantes, urgentes e circunstanciais. Muitas das tarefas que lotam a agenda de um líder são urgências e circunstâncias que outra pessoa da equipe poderia assumir. Delegar bem é o que abre espaço para o importante: pensar o futuro, desenvolver pessoas e cuidar das prioridades que só você pode tocar. Para ver como o seu tempo está distribuído hoje, faça o Teste da Tríade do Tempo, que é gratuito.

Fontes

• Sangeeta Bharadwaj Badal e Bryant Ott (Gallup) — “Delegating: A Huge Management Challenge for Entrepreneurs” — Gallup Business Journal, 2015. news.gallup.com
• Jesse Sostrin — “To Be a Great Leader, You Have to Learn How to Delegate Well” — Harvard Business Review, 2017. hbr.org
• Modupe Akinola, Ashley E. Martin e Katherine W. Phillips — “To Delegate or Not to Delegate: Gender Differences in Affective Associations and Behavioral Responses to Delegation” — Academy of Management Journal, 2018. doi.org
• William Oncken Jr. e Donald L. Wass — “Management Time: Who’s Got the Monkey?” — Harvard Business Review, 1974 (republicado em 1999). hbr.org